085-833 2040

5 succesfactoren om voor Lean te kiezen

photo-1

Voor veel organisaties is Lean inmiddels een vertrouwd begrip. De laatste jaren zien we een toenemende populariteit van Lean bij administratieve organisaties, ook in de non profit sector zoals de zorg en de overheid.Toch kan Lean nog niet overal op positieve ontvangst rekenen. Als interim manager/ Lean adviseur kom ik veel in contact met managers die de stap nog niet willen of durven maken. Wat blijkt? Onbekend maakt vaak onbemind.

De letterlijke betekenis van lean is ‘mager’ en daarbij wordt door velen direct gedacht aan kostenreductie, afslanken en besparen. Zij hebben slechts ten dele gelijk. Organisaties die volgens de lean gedachte zijn ingericht zijn inderdaad efficiënt en er hangt inderdaad een spaarzame cultuur. Lean gaat immers over het optimaliseren en standaardiseren van processen en waarom we de dingen doen zoals we ze doen. Maar we moeten vooral bedenken dat lean een managementstrategie is, een denkwijze en cultuur om de organisatiedoelen te bereiken. In mijn praktijk zie ik dat organisaties die voor Lean gekozen hebben op een gegeven moment inzien dat de technieken van Lean eigenlijk heel logisch en samenhangend zijn waarbij het gaat over processen én mensen. En het zijn juist de medewerkers op de werkvloer die de voordelen er van inzien. Immers, zij zijn het die dagelijks de processen uitvoeren en de klanten te woord staan. Daarom 5 succesfactoren om voor Lean te kiezen.

Succesfactor 1. Lean leidt tot hogere tevredenheid van afnemers.

Bij Lean staat de afnemer (dat kan een eindklant zijn, inwoner, patiënt of interne klant) centraal. Waar het om gaat is dat de organisatie producten of diensten levert die volledig aan de wensen van de afnemer voldoen. In een Lean organisatie wordt dus veel aandacht besteed aan klanttevredenheidonderzoek en klantcommunicatie (in een Lean organisatie zijn klachten een cadeautje). Voortdurend wordt gedacht: hoe kunnen we onze diensten en producten beter aansluiten op de wensen van onze afnemers. Zijn zij bereid om voor onze producten onze prijs te betalen? En waarom? Dat kan alleen maar indien je weet wat de wensen van je afnemers zijn en welk probleem je feitelijk voor hen oplost of anders gezegd, welke toegevoegde waarde je voor de klant levert.

Succesfactor 2. Lean leidt tot hogere efficiëntie.

Een van de belangrijkste principes van Lean is ‘perfectie’. Dat komt tot uitdrukking in het continue verbeteren van producten, diensten en processen met als doel verspillingen in de organisatie zoveel mogelijk te reduceren. Er zijn 8 typen verspillingen: wachten, herstelwerkzaamheden, overbewerking, overproductie, talentverspilling, voorraad, bewegen en transport. De essentie van Lean is deze verspillingen zo veel mogelijk te beperken. Dat doen we door een cultuur van continue verbeteren te ontwikkelen, een onbewust handelen van iedereen in de organisatie door verspillingen te herkennen, zichtbaar te maken en te verminderen. Veel organisaties doen dit al op kleine schaal, denk aan de ideeënbus of brainstormsessies. Het gaat pas écht werken indien verbeteren een dagelijkse routine wordt door bijvoorbeeld het houden van dagstarts en grotere verbeteracties (Kaizens) om verbeteringen te implementeren. Uiteindelijk bereiken we een steeds hoger niveau van standaardisatie en dat betaalt zich uit in lagere kosten en betere producten of diensten.

Succesfactor 3. In een Lean omgeving staat de mens centraal.

Respect voor mensen is een basisprincipe van Lean. In een Lean organisatie worden mensen niet ‘afgerekend’ op hun resultaat maar staat het experimenteren en het maken van fouten om er van te leren centraal om de teamprestatie te verbeteren. Door mensen meer verantwoordelijkheid te geven ontstaat meer betrokkenheid en werkplezier. In Lean organisaties is de medewerkertevredenheid doorgaans hoog. Ook de rol van managers verandert door Lean: zij zijn aanwezig op de werkvloer, coachen en stellen vragen en dragen zo bij aan ontwikkeling van hun medewerkers. Uit diverse onderzoeken in de zakelijke dienstverlening is gebleken dat veel teammanagers niet meer dan 10 tot 15% van de tijd op de werkvloer aanwezig zijn door allerlei (tijd verspillende) projecten, bijeenkomsten en vergaderingen. Hoe kan een manager dan bijdragen aan continue verbetering op de werkvloer? In een Lean organisatie is een teammanager minimaal 60% van de tijd op de werkvloer aanwezig en besteedt daarvan een groot deel van de tijd met zijn team aan het continue verbeteren.

Succesfactor 4. De invoering van Lean levert direct resultaat op.

Lean wordt gezien als een visie die relatief eenvoudig kan worden ingevoerd. Het is aan te bevelen om klein te beginnen, bijvoorbeeld met het verbeteren van één proces. Door spelenderwijs te beginnen met een aantal verbeterinitiatieven en dagstarts (nadat de theorie is toegelicht) en samen met de medewerkers een aantal knelpunten te signaleren en met verbeterideeën te komen, ontstaat intrinsieke motivatie om hiermee verder te gaan. Immers, de betrokkenen zien direct het resultaat van hun eigen handelen omdat de verbetering niet alleen bijdraagt aan de klanttevredenheid maar ook voor hen persoonlijk meerwaarde biedt (minder tijdverspilling, herstelwerk, werkdruk, enz.). Vervolgens kan Lean breder worden ingevoerd in de organisatie. Het is wel van belang dat aan drie voorwaarden wordt voldaan: 1) het (top) management moet het ondersteunen én actief uitdragen, 2) basale kennis van Lean technieken moet aanwezig zijn en verder ontwikkeld worden en 3) er moet een visie komen waardoor het Lean denken de managementfilosofie van de toekomst wordt. Kortom, de rode draad is het ontwikkelen van een cultuur van continue verbeteren.

Succesfactor 5. Lean bevordert samenwerking in de gehele keten.

Op allerlei vlakken zie je dat leveranciers, producenten en afnemers intensiever hun activiteiten gaan afstemmen en in ketens gaan samenwerken. In de industrie zien we die ontwikkeling al jaren waarbij leveranciers ‘Just in time’ de levering van grondstoffen en halffabricaten afstemmen op de takttijd (het tempo van een proces om te voldoen aan de vraag van de afnemers) en productiespecificaties van de producent en zo zorgdragen voor een stabiel kwaliteitsniveau en lage kosten. Dergelijke ontwikkelingen zien we nu ook in bijvoorbeeld de maatschappelijke zorg waar gemeenten en particuliere zorginstellingen hun diensten binnen een keten afstemmen en (prijs)afspraken maken wie op welk terrein toegevoegde waarde levert met als doel: één loket voor de burger. Functionele afdelingen maken plaats voor afdelingoverstijgende processen en worden als zodanig bestuurd. Lean ondersteunt deze manier van werken door de besturing, vaardigheden en processen van aan elkaar leverende organisaties in de keten als één systeem op elkaar af te stemmen waarbij het geheel is gericht op de tevredenheid van de eindafnemer.

Heb je nog vragen of wil je meer van dit boeiende onderwerp weten, dan nodig ik je uit om contact met me op te nemen via mail of mobiel.

Peter de Beurs

sbi

M +31(0)6 46 15 68 00

E info@sbi-consult.nl • www.sbi-consult.nl

DutchDare vindt kennis ontwikkeling belangrijk. Kennis delen ook! Dit artikel is geschreven door een van de interimmers in het netwerk van DutchDare.
Je hebt zelf kennis die je wilt delen? Je bent meer dan welkom natuurlijk. Neem even contact met ons op (+31 85 833 2040) of content@dutchdare.nl