085-833 2040

Bouwen aan een betere business-control-functie

Adding up or adding value?

Businesscontrol is synoniem aan de business verbeteren, de basis voor waardecreatie. Op operationeel, tactisch en strategisch niveau.De manier waarop de waardecreatie tot stand komt in de business,bepaalt de uitkomst. En dat vereist een bredere blik dan die van finance alleen.
De manier waarop waardecreatie tot stand komt, wordt gedefinieerd in de strategie. De beschikbaarheid van vaardigheden in de organisatie bepaalt het succes in de realisatie hiervan. Daarom heeft de business controller een belangrijke rol in het expliciteren en concretiseren van wat wij met de strategie of een specifieke businesscase willen bereiken om verwachtingen scherp te krijgen. Onze ogen zijn vaak groter dan onze maag, de realiteitszin en haalbaarheid van plannen en businesscases vragen om een integrale visie.
Lastig maar niet onmogelijk
De business controller zal dus niet alleen op het gebied van finance zijn mannetje moeten staan, maar vooral ook moeten doorzien, begrijpen en voelen hoe de organisatie en de markt functioneren. Samenhang doorzien om tot resultaten te komen in een markt die steeds sneller verandert. Te realiseren cijfers en baten niet alleen onderdeel van de besluitvorming maken, maar de businesscase ook als stuurmiddel voor batenrealisatie gebruiken.De klant centraal in plaats van de hiërarchie, werken met klantketens, en zich afvragen hoe iedereen daaraan kan bijdragen. Daar de informatie-voorziening op inrichten waar gebruikers zich in herkennen en de juiste randvoorwaarden faciliteren. Lastig voor de business controller? Ja, maar niet onmogelijk met de juiste support van beslissers.
Denken en doen
Veel organisaties worstelen met het verbeteren van de bedrijfsvoering. Bedrijven zijn vaak bezig met procesbeschrijvingen, functieprofielen, verantwoordelijkheden, ICT-projecten uitrollen, vraagstukken rondom planning & control, noem maar op. Zijn al deze zaken eenmaal gerealiseerd en doen mensen wat op papier is bedacht, dan zijn we ‘in control’. Althans, zo is vaak de gedachte.Maar dan begint het echte werk pas om mensen te motiveren voor de verandering. Daar zit een angel.
In veel organisaties liggen het bedenken van de oplossingen en het uitvoeren van verbeteringen traditioneel in verschillende (hiërarchische) handen. Het denkwerk zit ‘m in het‘waarom en het wat’, terwijl het dóen gaat om ‘het hoe en het wie’. De doeners zijn afhankelijk van de denkers, een voorbeeld dat zo uit het boek Doorbreek de Cirkel van Arend Ardon zou kunnen komen. Hierdoor raakt de verbinding verstoord tussen denken en doen, wat in forse mate bepalend is voor het eigenaarschap dat iemand aan de dag legt. En uiteindelijk dus de performance.
High trust, low tolerance
(Business) controllers kunnen hieraan bijdragen door zichzelf een spiegel voor te houden. Door middenin de rommelige werkelijkheid te gaan staan en daar voortaanop een andere manier een aandeel in te hebben. Door mensen in het primaire proces de verantwoordelijkheid te geven en hen aan te spreken op en te overleggen over de financiële impact van keuzes in de waarom-, wat-, hoe- en wie-vraagstukken als basis voor besluiten. Ditalles vanuit het verantwoordelijkheidsgevoel van alle betrokkenen, maar niet op basis van een cultuur van vrijblijvendheid. Bij dit soort trajecten is een cultuur van‘high trust, low tolerance’vanuit de organisatie pure noodzaak. Daardoor leren betrokkenen namelijk met lastige vraagstukken om te gaan als cultuuraspect, waarmee het probleemoplossend vermogen van de organisatie wordt vergroot. Dat vergt vaak een andere invulling aan de directietafel. Dit is ontwikkelen in combinatie met beheersen en roept het gevoel bij verantwoordelijken op niet volledig ‘in control’ te zijn.
De veranderingen in de omgeving gaan steeds sneller en grijpen steeds dieper in. De samenwerking krijgt steeds meer het karakter van een netwerk. De enig mogelijke respons hierop is: professionaliseren. Voor medewerkers betekent dit de noodzaak om hun professionele identiteit verder te ontwikkelen. Dit vraagt van hen dat zij zichzelf leren kennen om zich te kunnen verbinden met de uitdagingen die op tafel liggen.Een tijdrovend proces, en tijd hebben we vaak niet…
Snelkookpan
Zelf ben ik in mijn carrière regelmatig bij grotere projecten betrokken geweest, waarin de factor tijd gekke dingen deed met mensen. Ik heb daarbij ervaren dat op projecten de effecten van een tekort aan organiseren sterk worden uitvergroot. Een project is net een snelkookpan, waarin de zenuwen van het project worden blootgelegd. De kwaliteit van de besluitvorming wordt ongenaakbaar inzichtelijk gemaakt door projectontwikkelingen.Wat steevast hand in hand gaat met onvoldoende voorbereiding en onvoldoende focus op wat écht belangrijk is. En de verwachting dat alles onderweg wel goed komt. Het team is nog altijd het grootste wapen.
En daar liggen uitdagingen voor business controllers door oog te hebben voor de zaken die er écht toe doen: iser een gedragen beeld, welke stappen moeten we zetten in welke volgorde om tot echte verbeteringen te komen, redeneer vanuit de klant met klantketens en gebruik je gezond verstand. Stel de juiste en kritische vragen en laat je niet met een kluitje in het riet sturen.En ondersteun dat met cijfers. Kortom; een effectieve, duidelijke, en gedragen aanpak voor succes.
Agile
Een duidelijk en vooral eerlijk verhaal, waarin de mensen die het moeten gaan doen serieus worden genomen. Dat vraagt om betrokkenheid, zien en snappen wat er gebeurt en daar op inspelen. Met een duur woord kun je dit ‘agile’ noemen. Strategisch op het niveau van business modelling en vernieuwing, tactisch om de samenhang tussen fundament, inrichting, besturing en evaluatie logisch en ondersteunend te laten zijn. Operationeel om de flow van het primaire proces te vergroten. En dat allemaal met één doel: zorgen dat de mensen die het moeten doen minstens even hard groeien in leiderschap, volwassenheid en weerbaarheid als de ontwikkelingen in de markt.
Business controllers met lef
Hier liggen mooie uitdagingen voor business controllers met lef om bij te dragen aan de inrichting van de integrale besturing:
• Waarom: de noodzaak om de koers begrijpelijk te vertalen naar personen op de werkvloer =>draagvlak met behulp van een aantal leidende principes en sturen op eigenaarschap
• Waarom: geloofwaardige ambitie die gevoeld wordt
• Waarom: committent van de top in woord en daad;
• Wat: het gesprek durven aangaan over de noodzaak van zichtbaar committent bij topmanagement in woord en daad;
• Hoe: doelen vertalen naar mensen, deadlines en afstemmen op capaciteiten van mensen;
• Wie: een duidelijke opdrachtenstructuur instellen => scherp formuleren van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap;
• Wie: het team is het sterkste wapen => eerlijkheid over verwachtingen, uitdagingen en aannames vanaf dag één.
De tijdsdruk van vernieuwingen wordt steeds hoger, ontwikkelingen krijgen steeds meer karaktertrekjes van projecten.Dat vraagt om bewustwording en voorbereiding voor een stevige onderlinge verbinding , maar daar hebben we het vaak te druk voor. De reden daarvan is niet zelden een gevolg van onvoldoende organiseren, wat resulteert in de waan van de dag. In zijn boek Verdraaide Organisaties omschrijft Wouter ’t Hart dit met dezoektochtnaar hoe systemen en mensen zich tot elkaar verhouden, en wat dat betekent voor het slim benutten van allebei. Prachtig samengevat, het raakt de essentie van control.
Jan BastiaenenRC EMFC FC, janbastiaenen@outlook.com 06-20830025

DutchDare vindt kennis ontwikkeling belangrijk. Kennis delen ook! Dit artikel is geschreven door een van de interimmers in het netwerk van DutchDare.
Je hebt zelf kennis die je wilt delen? Je bent meer dan welkom natuurlijk. Nem even contact met ons op (+31 85 833 2040) of content@dutchdare.nl